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山东新星集团:发展连锁经营 振兴供销事业
作者: 发布时间:2004-04-15  访问量:

山东新星集团董事局主席魏心东


 


山东新星集团是一个集物流配送、连锁经营、生产加工、餐饮服务、专业市场、外经外贸为一体的综合性商贸集团,拥有下属企业27家,各类连锁店118个,员工2730人,总资产2.6亿元,销售网点1700余处,年销售收入18亿元。主要经营糖酒副食、日用百货、洗涤化妆、家电摩托、农副产品等,市场覆盖全省并辐射全国。近年来,随着宏观经济形势的发展变化,我们以市场需求为导向,以农村市场为重点,以现代流通方式改造传统经营网络,大力实施“连锁经营”和“超市下乡”战略,在城乡市场广撒“种子”、深耕细作,进一步增强了企业的规模优势,跻身全国连锁经营百强企业和商业销售百强,被确定为全国供销系统重点龙头企业和全省重点连锁经营企业。同时,通过发展连锁经营,已先后安排就业岗位700多个,为缓解当地政府就业压力做出了积极贡献,被区委、区政府表彰为“再就业工作先进单位”。


一、发展连锁经营,实现规模效益


连锁经营作为现代流通方式,近年来越来越被人们所认识和重视,并已成为企业向外扩张、迅速做大做强的主要途径。为了使新星进一步发展壮大,我们在发展连锁经营上,把握商机、紧跟时代、放宽视野、开阔思路,以网络建设为轴心,大力发展跨区域、跨行业、多业态的连锁经营。截止目前,集团已初步形成了酒水、食糖、家电、摩托、洗化、超市等六大连锁品牌。其中,连锁超市已发展到53家,年销售额1.3亿元。


新星酒水是集团规模最大的连锁经营项目,目前拥有济南、烟台、潍坊、临沂、青岛、济宁、东营等市外直营连锁机构23处,各类分销网点1600多处,并在内蒙、陕西、四川、贵州、安徽、福建等地设立了办事处,年销售额近5亿元;新星糖业拥有直营连锁机构7家,分布于省内各大港口及重点销区,年销售量4万多吨;新星家电、摩托车拥有直营连锁店12家,年销售3亿多元;洗化板块是我们近年开发的新项目,现拥有宝洁、强生等强势品牌30多个,年销售额已突破亿元。


为充分发挥群体优势,集团专门成立了物流配送中心,对商品实行统一购进、统一配送,以较大的经营规模降低采购成本,提高经济效益。目前,配送中心拥有各类运输车辆69部,与3000多家工商客户保持着良好的业务关系,并与供应商之间形成了目标市场、营销策略、营销方式、促销队伍、风险利益等五位一体的战略联盟。去年,配送中心根据消费和市场的发展趋势,开发副食、家电、摩托等各类新业务300多项,其中地区以上总经销、总代理品牌57个,以新颖的商品引导了需求、创造了客户。特别是茅台、五粮液、剑南春、海尔、宝洁等主营商品的销量位居全国同行业前列,大大增强了配送中心的辐射力。由于销售业绩突出,去年,合作厂家奖励集团各类汽车12辆,新星被评为2003年度茅台酒销售全国金奖。


为进一步完善物流配送的基础设施,提升综合竞争能力,根据全省推进流通现代化工作会议精神,我们去年投资3700万元,建成了面积3万平方米的新星物流配送中心。该中心坐落于淄川立交桥南首,被列入淄博市流通“三○”工程,主要以糖酒副食为主,集洗涤化妆、日用百货为一体,采用立体货架、电动叉车、拖车等现代化储运设备,引进了商业计算机信息管理系统,配备酒类、饮料、食品等大型样品陈列室,是目前鲁中地区规模较大的糖酒副食、百货洗化配送中心。


物流中心的建成,为整合供销社资源,加强系统内联合提供了合作平台。为此,市社去年专门下发了文件,并在新星召开了现场会,大力推动全市供销系统依托新星物流发展连锁经营。目前,临淄、桓台、张店等区县社的商场、超市已加入到新星配送体系,年配送额发展到800多万元,合作前景看好。


二、超市下乡,服务“三农”


农村市场幅员辽阔,人口众多,极具潜力,大有作为,但关键要选对路子,找准市场突破口。超市作为现代流通方式的一种新型业态,近年来在城市得到爆炸式发展,但在农村乡镇还处在起步阶段。随着农民收入的不断提高,原来农村“黑屋子、土台子”式的网点设施,显然已不能满足农民的消费需求,而进城购物又很不方便。鉴于此,我们抓住机遇,抢占商机,充分利用自身的资金、信誉等优势,大力实施“超市下乡”战略,于1999年8月率先在农村开办了第一家超市。超市下乡,不仅避开了城市竞争锋芒,而且开辟了农村新的市场,取得了良好效益。截止目前,我们已在农村开办超市43家,其中,直营店31家,加盟店12家,年增销售额近亿元。


为使超市真正在农村扎下根,集团在超市网点建设上做到了“三讲”:一是“讲政治”——以为民服务为宗旨,把农民作为目标顾客,以满足农民基本生活需要为出发点,以价廉物美、质量保证、服务周到、购买方便、环境优雅赢得农村消费者;二是“讲效益”——以低成本扩张为准绳,坚持新建与盘活基层供销社闲置资产相结合,采取改造、租赁等多种形式,最大限度地减少投资,降低成本,规避风险,多创效益,努力实现低成本扩张。目前,31家新星直营的乡镇超市中,绝大多数都是租赁经营;三是“讲实际”——坚持因地制宜的原则,根据不同地区的市场状况采取不同的连锁方式,对经济基础相对较好、社会购买力相对较高的乡镇,我们设立直营店,而经济基础较差、社会购买力相对较弱的乡镇,我们则设立特许加盟店。比如,被誉为“江北瓷都”的杨寨镇是全省经济强乡镇,购买力水平相对较高,但商业设施、经营规模却滞后于经济的发展,农民购物有时要跑到十公里外的张店或淄川。针对这一情况,我们及时介入,仅用了十几天的时间就开办了新星超市杨寨店,受到当地政府、企业和农民朋友的欢迎。开业以来,买卖十分红火。为了适应该镇工业园区建设发展的需要,自去年起,我们又把超市下乡延伸到超市到村,先后在6个富裕村建立了直营超市连锁店,进一步牢牢地占领了当地农村市场。


为了便于超市的规范运作,我们实行了“七个统一”:一是统一采购。由配送中心负责大宗商品的厂家直购,降低了采购成本,提高了规模效益。目前,直接向集团供货的生产企业已达3000多家,为超市提供了丰富的商品货源;二是统一配送。保证了商品质量,减少了商品损耗,加快了商品周转;三是统一核算。财务管理高度集中,货款一律由总部与供货单位结算;四是统一价格。各连锁店的商品价格,都由总部统一制定、统一调整;五是统一管理。由集团对超市的人、财、物实行统一管理。特别是对营业员仪表仪容、号牌着装、岗位职责、店容店貌等都有统一的严格要求;六是统一企业标识,每个连锁店都有同样的新星店牌,特色鲜明,形象突出;七是统一会员管理。对新星超市会员,设立了会员档案,实行了微机管理,给予其价格优惠,从而稳定了超市客源,目前已发展会员10万多个。


在实施“超市下乡”的过程中,我们始终坚持经济效益和社会效益相结合,突出“服务”主题,发挥“窗口”作用,在送商品下乡的同时,大力实施“文化下乡”,把每个超市办成当地农村的文化娱乐中心和精神文明阵地。仅去年一年,各超市就举办文艺演出、电影欣赏、交谊舞会、书画比赛等文化活动上百次,受到了当地群众的普遍欢迎和热情参与,每天早上的职工韵律操更是成为各农村乡镇的一道亮丽风景。特别是在夏季的晚上,大批农民朋友就汇集到超市门前,利用超市的场地、灯光、音响等设施载歌载舞、自娱自乐,改变了他们的传统生活方式。


“超市下乡”不仅繁荣了农村市场,方便了群众生活,而且盘活了闲置资产,传播了企业文化,树立了企业形象,达到了政府、农民、企业三满意。现在,许多乡镇主动要求我们前去“安家落户”,很多个体户积极要求加盟新星,新星超市已成为一个“文明”和“时尚”的象征,由此,新星的品牌价值也得以大大提升。当然,在发展农村超市的同时,我们也没有放弃城区,而是以城区超市为龙头,努力打造超市旗舰。几年来,我们先后在城区开办超市十余家,并向邻近和周边区县挺进,形成了城区、乡镇齐头并进的良好局面。


通过发展物流配送和超市连锁,为农副产品进城和农民增收创造了条件。近年来,当地农村的农产品、土特产以及生鲜自制品等,纷纷进入新星超市和物流配送体系,并由此进入千家万户,实现了加工增值,年配送销售额已达300多万元,从某种程度上解决了农民卖难问题,进一步体现了为农服务的宗旨。


三、创新经营管理,努力做大做强


为保证各连锁店的正常运行,集团采取了一系列措施,加强对各连锁店的管理和监督。


一是加强员工培训,提高员工素质。为提升现代物流和超市的运作水平,我们采取“走出去、请进来”的方式,加强对员工的业务培训,并选派部分优秀员工到大专院校和国内知名企业进行学习深造,由此,提高了员工的整体素质。


二是建立不拘一格的选人用人机制新星的用人非常活,不论年龄大小、资历深浅、学历高低,只要有能力、有水平、有政绩,就会被提拔重用。全员实行政绩考评制和末位淘汰制,根据业绩考核和民主评议,对员工进行动态管理。真正实现了“干部能上能下、职工能进能出”,使企业始终保持着旺盛的活力。为适应集团超市高速发展的需要,我们采取内部竞聘上岗、外部社会招聘的方式,不拘一格选人用人。去年,我们从大专院校招收毕业生33名,并破格提拔了100多名青年员工,保证了企业正常发展。


三是建立约束和激励相统一的分配机制。积极探索年薪制、提成制和三等九级效益工资制相结合的多种分配方式,按照资本、效益、劳薪、职务、岗位等多种因素,灵活调节员工收入,既体现按资分红的原则,又体现多劳多得、按贡献取酬。为此,集团采取了一系列措施,如对引进的人才,奖励住房;对驻外企业,提高福利待遇;对经营承包人重奖小轿车,对优秀员工发放期权股票等,极大地激发、调动了广大员工的工作热情。


四是完善科学的内部管理机制。新星集团自创建之初,就提出了“三分经营,七分管理”的治企方针,并在实践过程中逐步形成了“严、细、新、全”的管理特色。例如,为激发各经营部门及全体员工争先创优意识,集团设置了“利润计划完成排行榜”、“功过台”;为推行半军事化管理,集团实行了岗衔制;为加强现场管理,集团大院设立了思过台、表扬栏、曝光栏。在财务管理上,加强资金、库存和费用控制,设立了内部银行和财务总监,实行库存商品的分级管理,财务核算初步实现电算化,提高了工作效率和现代管理水平。

    面对新形势、新任务,我们确定了今年销售收入20亿元,连锁店开发60家,到2006年销售30亿元,连锁网点超过200家,“三年再造一个新星”的奋斗目标,并确定了今年的“十大工程”建设项目。在今后的工作中,我们将本着“扎扎实实干物流,勤奋努力办连锁”的指导方针,加大信息系统的科技投入,加快人才的培养引进,发展连锁店,建设大物流,实现新星的跨越式经济大发展,为供销社事业做出新的更大贡献。
 

 

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